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看到「專案」（project）二字，你會聯想到什麼？《管人一本通》寫道，「『專案』這個名詞往往連結著一些成見，包括極度技術化、複雜、術語掛帥、文件滿天飛。」這類性質的專案，多半是與高科技或工程領域相關。

如果換個說法，「一項專案必須包含明確的起點和終點（亦即有時間限制、不可重複）、有預算（有成本控制）、有規範明確的工作範疇，最重要的是還要展現出特定的成果，」看完根據《我懂了！專案管理》作者詹姆斯‧路易斯（James Lewis）對專案的界定，你還會對專案抱持上述成見嗎？

你是否會開始回想在生活中或工作上，其實有許多活動都兼具了上述4 個條件：成果（P，performance）、成本（C，cost）、時間（T，time）和範疇（S，scope）。例如，一場浪漫難忘的婚禮、一趟輕鬆又有收穫的旅程；當然，也包括在公司裡被指派要負責改良既有產品或流程、開發新商品或新事業等任務。

只有17%的專案，按條件完成

路易斯在他另一本著作《專案管理聖經》中指出，由成效、時間和成本做為三邊所構成的三角形，恰好撐起一個專案，至於三邊圍起來的面積大小，即決定了專案的範疇。要注意的是，PCTS這4個條件，不可同時限定，至少要保留其中一個是彈性的，否則萬一負責專案的人被要求要「做得好、做得快、做得多，同時錢要花得少，」那麼專案幾乎注定會失敗。

著名品質管理大師朱蘭（Joseph Juran）曾說，「專案是為了解決問題（problem）所排定的進度表。」路易斯進一步引申為，每個專案都是為了替公司解決某一類問題而衍生出來，而且所謂的「問題」，又可分為正面和負面：開發新產品，就是正面的問題；解決環境污染源，就是負面的問題。

既然專案存在的目的，是為了解決公司的問題，那我們就不得不正視某些數字：路易斯在《我懂了！專案管理》中，引述某產業研究機構的資料指出，在美國本土完成的所有專案中，僅有17%是按照開始設定的PCTS條件達成，有50%因為超支、拖延，而必須降低原先目標，甚至有33%的專案，則乾脆宣布取消。

日本管理大師大前研一在《再起動》一書中也提到，「企業成立新專案真正成功的機率，只有『千分之三』，尤其是在開發新產品時。」由此不難想見，如果將失敗率乘上投注於專案的所有金額，企業已浪費多少資源在失敗或有問題的專案上。

專案經理：能通盤考量的「促成者」

究竟專案管理是什麼？學習專案管理就有助於提升專案管理的成功機率嗎？

根據國際專案學會（PMI）出版的《專案管理知識體指南》（PMBOK® Guide），「專案」具有臨時（有明確的開始及結束日期、完工時團隊就會解散）、獨特（它的產出不同於其他產品或服務）、逐步完善（例如，專案一開始僅有概念，在規畫階段會逐漸明確，再經執行階段不斷修正，最終能產出成果）的特性；專案管理則是「為了達成專案目標，所進行的計畫、排程以及控制等種種活動」。

《專案管理：專案思維與管理關鍵》一書作者丁榮貴，引用《西遊記》中「西天取經」的故事，來解釋專案管理的流程、方法及重要概念。

首先，專案發起人是如來佛，祂明確提出了專案目的「到西天取得三藏真經，永傳東土，勸人為善」，以及專案經理的條件「『東土善信』，肯『堅心來此』」，並且為其提供袈裟、錫杖、金緊禁三道箍等資源，幫助他免墮輪迴、收服徒弟。

如來佛也協助協調各功能經理（functional manager）為專案提供資源，以促成專案進行。以觀世音菩薩為例，她的角色近似於人力資源部經理，負責人力資源提供。另外，如來佛還為專案建立了管理原則，即需要歷經九九八十一難，並於專案結束時給予績效評價（封賞）。最重要的是，祂在取經過程中並不干預，只在關鍵時刻出手援助。

接著來看「西天取經」專案中的靈魂人物──專案經理唐僧，因為他具備專業能力（會念經，還能夠分辨真經、假經）、熟悉佛家規則，能夠堅持專案使命和原則，並且與專案發起人、客戶和部門經理之間保有良好關係（與如來佛是師徒，與專案客戶唐太宗是結義兄弟），所以可在神、凡兩界游刃有餘，也因而能夠獲得諸神仙和沿途小國的幫助，為專案本身和執行者避免了更多的妖魔陷害，可見唐僧在溝通協調上的重要及功能性。

或許有人認為，唐僧的3個徒弟（孫悟空、豬八戒、沙悟淨）武功都比唐僧高強，何以需要他擔任「專案經理」？丁榮貴指出，在專案管理中，外行領導內行十分正常，部屬在專業領域可能懂得比上司多，但這也是他們被納入專案團隊的價值所在；另一方面，專案經理儘管未必是專才，但他必須要有足夠的專案管理知識和溝通協調能力，站在制高點上緊盯全局，進行資源的調度，並且盡可能幫團隊排除障礙，讓成員能安心發揮專業。

在這點上，丁榮貴認為，唐僧不但在調度及協調工作上做得很好，也能讓他的徒弟們各司其職、發揮所長。例如，孫悟空十分愛好自己的專業（降妖除魔），專業技術也到位（法力高強），如同技術人員的化身，但是他同時也展現出技術人員的通病：總是以專業角度出發，欠缺對整個專案的通盤考量。幸虧唐僧總能適時地給予激勵、提點甚至約束，這就是專案經理的功用。

誠如路易斯在《我懂了！專案管理》一書中所言，專案經理所扮演的角色，應該是一個促成者（enabler），協助專案團隊的成員，將他們所負責的工作順利完成。

所以，專案絕對不是在啟動之後、找到人負責，就能順利進行，在過程中還需要有人從開始到結束，負責掌控進度、溝通協調、調度資源等重要工作，以達成專案的目標，而專案管理就是讓專案順利進行的一套有系統的知識、方法與工具。

9種知識領域、5階段流程，管理專案

近年來，專案管理日益受重視。對個人工作者而言，取得專案管理師（PMP，Project Management Professional）等相關證照，已從「加分選項」（plus）變成了「必備條件」（must），顯示企業對於專案管理人才的需求殷切。甚至，諸如台積電、日月光、奇美電等企業，在數年前開始，就紛紛投入內部培訓PMP的行列；至於外商（如IBM）更是早將之視為組織制度的一部分。

這股趨勢與大前研一的觀察相符。他在《再起動》一書中提及，在全球化、網路化及環境變動快速的新世界裡，專案導向的企業將成為贏家，「因為專案導向的組織，靈活且應變迅速，比易流於墨守成規的金字塔型組織（編按：傳統組織以組長、課長、部長這樣職等循序漸進，期望工作者在升上主管後，才逐漸培養磨練出主管的能力），更適於創新。」

大前研一曾經任職的顧問業巨擘麥肯錫（McKinsey & Co.）就是這類專案導向的組織，由專案經理負責率領團隊、執行任務，為專案的成敗負起全責；而當專案結束後小組也同時解散，待有新任務時再重組。最重要的是，麥肯錫將專案的要件（PCST）執行、管控得十分嚴謹、精準：如果專案是以3個月為限，從專案開始那一天，計費器就開始跳表，只要多花上一星期，就會不划算。

也難怪大前會說：「能在預定期限內，以預計的品質順利完成專案的人，也就是能夠勝任『專案經理』職務的人，有極高的價值，在未來將是非常珍貴的人才。」

目前全球的專案管理共分為三大體系，包括美國體系的PMI（Project Manag emen t

Institute；國際專案管理學會）、歐洲體系的IPMA（International Project Management Association；國際專案管理學會），以及源自大英國協的PRINCE2。

基於普及性及在國際間通用的考量，本次封面故事是以PMI體系為主，引介專案管理的9個知識領域及5個流程，希望這套累積了全球逾20萬名專案經理的實務經驗，歸納彙整而成的方法論及工具，能夠協助工作者以更嚴謹、有紀律的工作態度及方法，讓接獲的每一項專案，都能夠預算不超支、時程不拖延，一次就交出高品質的專案成果。

實驗顯示，替惡毒老闆（俗稱「混蛋」或「渾球」）工作的人，自己最後往往也會變成「渾球」，落入「混蛋中毒」的下場。要避免自己感染「混蛋病毒」，可參照以下3個做法：

1.一開始就拒絕加入渾球行列

避免「混蛋中毒」的第一步，就是不要加入渾球行列。在接受一份工作之前做好功課，查看你是否即將進入一個混蛋巢穴，若真是如此，千萬別臣服於加入他們行列的誘惑。李奧納多．達文西（Leonardo da Vinci）說過：「一開始拒絕，比最後拒絕來得容易。」

然而，人們並非總能事先弄清楚職場的真實狀況——負責招募的人員，也許在面試期間佯裝熱情；或者使用放長線釣大魚的手法，先派出討人喜歡的人員負責招募，然後在你簽約受聘之後，再把你放入討厭的團隊；或者，你的工作也許壓力過大——工作時間長、時間緊迫、必須面對極為嚴厲的客戶，使得你無法抑制焦慮與憤怒。這時，「達文西法則」（一開始拒絕，比最後拒絕來得容易）可以再度派上用場——盡速抽身。

如果你無法或不願辭去工作，就盡一切可能避免與最壞的人打交道，例如，減少參加眾所周知的混蛋也會參與的聚會，盡量拖延或減少答覆他們的問題；如果躲不掉，唯一能做的就是盡量縮短與混蛋交手的時間。

一旦上層、中層和下層員工之間的地位差距受到凸顯和擴大，將會誘發每個人最惡劣的一面——位高權重者會變成不顧他人感受的自私渾球，動輒辱罵部屬；被壓在最下層的人，則為變得畏首畏尾，飽嘗心靈創痛，表現出遠低於他們真正實力的水準。

然而，認定職場生涯不過是一場割喉競賽的想法，是一種非常危險的信念；或者，只對了一半。職場生活幾乎總是混雜著合作與競爭，而禁止內部惡鬥的組織不只比較文明，也能有較好的表現——儘管社會普遍抱著恰好相反的迷思。

2.多說「我們」，而非「我」

管理學大師彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）在過世前不久，回顧他65年的顧問生涯，推論偉大領袖也許「充滿魅力或單調乏味」，也許「高瞻遠矚或數字導向」，可是他所認識最能激勵人心、最有影響力的經理人，都具有一些共同點，包括「他們想的、說的都是『我們』，而不是『我』」。

所以，開始仔細聆聽你和同事使用的語言（可錄下幾次會議內容），如果發現大家千篇一律使用「我、我自己」「我們相對於他們」，也許是開始改變你和團隊成員說話方式的時候了——這能幫助大家壓制內心裡的渾球病毒。

3.告訴自己「我已擁有夠多」

採用一種能讓你的注意力放在「自己不比別人好或壞」的框架，也是避免混蛋中毒的好方法。千萬不要一心想著自己比別人優越（這會激發優越感，招來別人的負面觀感），或者聚焦在自己不如人之處（這會撩起嫉妒與敵意），多想想你與其他人雷同的地方，例如，我們都需要愛、慰藉、幸福與尊重。告訴你自己，「我已擁有夠多」——這能幫助你心平氣和，以愛與尊敬善待周圍的每一個人，遠離辦公室混蛋的荼毒。

（《拒絕混蛋守則》，大塊文化出版。）

企業在行銷方面想要成功，必須注意創造、執行、宣傳、網路、說服等5種能力的培養。

一、創造力(Creativity)

在輔導企業的時候常發現老闆對自己的產品提不出「特別之處」，這個就很像主管在面試新人時問「你跟別人有什麼不同？」卻得到「請給我一個機會，我會努力表現給您看」一樣的沒意義。企業必須在產品功能、銷售方式、宣傳方式，經常以不同的創意去行銷，現代人對產品是很沒有忠誠度的，企業很難期待消費者對一個了無新意的產品永遠忠誠。

二、執行力(Execution)

企業在執行方面最大的問題，就是想與做落差太大，其次是沒有合適的人選，就像許多企業都想做網路行銷卻沒有適當的人才，很多老闆都以為家裡的小孩會上網就會做網路行銷，其實那是幻想，玩線上遊戲跟網路拍賣是全然不一樣的，因為那已經是一門很專業的工作。

三、宣傳力(Promotion)

企業必須學習做對的宣傳，而且要能把宣傳做對，所以除了持續宣傳，方法也要高明些，因為消費者不喜歡看沒有梗的宣傳方式。

網路似乎已經是現代宣傳戰的決勝點，部落格、討論區、雅虎知識已經是行銷人員的宣傳基本盤，企業應該在重視產品的通路時，也應該注意宣傳通路的重要性。

四、網路力(Internet)

產品行銷在網路方面要學習的其實很簡單：「網拍、部落格、討論區、網站、電子郵件」，這5個網路好兄弟就可以滿足99％企業的需求。但是很多人都走偏了，以為行銷做不好是因為在資訊方面的錢花的不夠，事實上關鍵字排名第一的不見得是生意第一名的企業。最重要的是企業在培養網路力的時候，請別順便培養花錢力。

五、說服力(Persuasion)

90％以上消費者拒絕收看30秒的電視廣告，但是有98％消費者願意聽完一篇180秒的故事。所以做行銷的人不能只會用宣傳來「告知」消費者，更要想辦法「說服」消費者，而故事行銷即是挺好用的方法之一。

做行銷，Basic is Magic

做行銷並不是在變魔術，行銷是企業經營管理中一件必須謹慎面對的工作。應該把行銷視為跟產品開發、財務規劃一樣重要，必須要有完整的規劃，並且應該瞭解多一分準備，少一分失敗的道理，所以在任何產品行銷計畫裡面，我會建議你至少要同時提出5個方案。

行銷智慧：產品行銷，要先具備創造、執行、宣傳、網路、說服五力。

企管書籍的作者羅伯遜（Kelley Robertson），於行銷與銷售管理雜誌（Sales & Marketing Management Magazine）的專欄上指出，要成功賣東西的八大黃金原則為：

1.持續灌溉客戶來源。許多人的銷售情況之所以起起伏伏，是因為沒有持續尋找新的潛在客戶，尤其當業務員很忙的時候，往往會等到現有的客戶消失，才急忙找新客戶。平常應該定時投資時間尋找新的潛在客戶。

2.問夠好的問題。從來沒有學過要怎麼問問題，導致介紹產品的方法不符合潛在客戶需求，進而遭到拒絕。一旦問了問題，記得要安靜地等待對方的答案。太多業務員會問問題，然後自己接著幫潛在客戶回答。

3.仔細聽。一流的業務員一定是一流的傾聽者。很多原因都會造成雖然有聽，但是沒聽對。你可以在跟客戶的會面結束之前，簡短重述你的了解，跟客戶確認自己沒有會錯意。

4.簡報要集中焦點。簡報的焦點是潛在客戶，而不是你、你的公司或你的產品。優秀的業務員會根據不同的潛在客戶調整簡報，非必要時，避免使用專業用語。簡報越簡單，潛在客戶越可能了解你到底在賣什麼。

5.信任是必要的。當一個人不相信你時，他不太可能跟你買東西。讓潛在客戶知道為什麼他應該相信你，例如言語行為都很專業、尊重潛在客戶的時間等。

6.顯示出價值。用簡單的方法告訴潛在客戶，公司的產品對潛在客戶有什麼好處、產品的哪些部份他們會最關心等。

7.說到做到。這個守則聽起來很基本，但是卻有很多業務員做不到。當你對細節不夠注意時，容易讓潛在客戶覺得不受尊敬，進而對你失去信任。

8.知道應該放手的時機。許多業務員會繼續追一個潛在客戶，即使對方已經清楚顯示不會買產品。如果已經盡了一切努力，潛在客戶還是停在原地不動，需要考慮是否對你的時間做了最佳的使用。你可用的時間有限，需要放在對產品有興趣的潛在客戶身上。

對自行車大廠美利達而言，如金融風暴般劇烈的衝擊，發生在2001年。

和當時多數本土企業一樣，美利達在代工與品牌之間擺盪：80%的營收來自幫GT/GT Schwinn、Specialized及Scott三家歐美品牌大廠代工；其餘20%則來自以歐洲為主要市場的自有品牌Merida。儘管很想強化自有品牌，卻又擔心代工客戶抽單，

始終難以抉擇。要不是迫於無奈，被推到了無路可退的崖邊，或許它永遠不會做出選擇。

2000年網路泡沫破滅，最大的客戶GT/GT Schwinn宣布重整，美利達瞬間失去35%的訂單，還被倒了三億多台幣的應收帳款，隔年EPS（earnings per share；每股盈餘）變負值，公司陷入了成立28年以來首度虧損的境地。

其實早在1998年，美利達已從GT / GT Schwinn的財報中讀出敗象。儘管應收帳的天數愈拖愈長，遠在太平洋另一端的美利達，卻只能企盼「老天保佑」，因為該公司的訂單實在占了美利達營收太高的比例，萬一出狀況，根本沒有其他方式彌補虧損。

但是，老天非但沒有庇佑美利達，還捎來了更壞的消息。

2001年2月的一個中午，正在會議室吃便當的副總經理鄭文祥，接到一通來自美國的越洋電話。「我們撐不下去了，想跟美利達借3000萬美金，」帶來噩耗的是第二大代工客戶Specialized的副總經理，他願意以部分股權和保證採購額度，做為擔保。

同時間，GT/GT Schwinn也釋出訊息，願以30億台幣左右的價格求售，正好約是美利達當年的年營收。

揮別代工，年營收驟跌10億台幣

GT/GT Schwinn是走大賣場通路的低價品牌，利潤低是導致經營危機的主因之一；Specialized則是品牌知名度和銷售單價都名列前茅的高價品牌。要買下GT/GT Schiwnn，還是投資Specialized？對美利達而言，這不只是購併和投資的選擇，更是代工和品牌的十字路口。

代工是速食麵，一生產就立刻回收，但是得每年議價，今年有單，明年不見得有；品牌則是牛肉麵，要文火細燉，一旦成功，就天下盡知。

鄭文祥回憶當年的幾個決策考量重點：從行銷端來看，買下GT/GT Schwinn，勢必要派人去美國接手經營，但代工出身的美利達，並沒有足夠的國際行銷人才；何況，走低價市場的GT/GT Schwinn在美國銷售狀況不佳，新團隊接手後，能否讓這個品牌繼續生存，也是另一個挑戰。

從生產端來看，大陸工廠崛起，美利達陸續把低階生產線移至大陸，導致台灣工廠每年淡季都要放兩個月無薪假。買下GT/GT Schwinn雖然能馬上拿回30%的訂單，但低價品勢必要在中國生產，無法解決台灣人力閒置問題。

反觀高價品牌Specialized，則是台灣生產的主力。投資它，美利達可以保有台灣工廠，專注生產研發，市場行銷則由美國經營團隊繼續掌舵。長期來看，應能產生品牌投資效益，但對短期營收助益有限，甚至還可能導致第三大客戶Scott轉單到競爭對手巨大機械。

儘管如此，鄭文祥當時仍極力主張投資Special ized。他認為，美利達雖然可以輕易地借到30億元買下GT/GT Schwinn，但「那就像是一位年邁的母親，背著一個巨大的嬰兒。母親沒有奶水，但嬰兒食量很大，最後一定兩敗俱傷，」鄭文祥記得，當時他就是用這樣的比喻，向總經理曾崧柱解釋自己的擔憂。

半年後， 美利達決定用1 0 億台幣投資Specialized，換得49%股權及100%生產權，並同意自有品牌Merida不進軍美國市場。始終渴望戴上碩士方帽的鄭文祥，缺席了EMBA班畢業典禮，飛到美國抱回了厚厚3大本、近30公分高的合約書。美利達從此揮別「接不到單」的噩夢，但同時損失了GT/GT Schwinn的代工營收，Scott也轉單到巨大，當年度營收狂跌10億台幣。

化壓力為動力，10億投資3年回本

「這是一個『短空長多』的選擇，」鄭文祥分析，Merida就像是物超所值的TOYOTA，Specialized是個多樣少量的高價品牌，彷彿高級奢華的BMW，各自占領自行車的中高階市場。為了順利生產這兩個品牌，美利達從2003年開始推動豐田式生產管理，不但縮短生產流程，減少不確定因素，大幅提高了營運效率；更關鍵的是，Specialized的品牌力量，使得損失代工收入的美利達，得以顫巍巍地重新站起來，就此確立了研發生產和品牌行銷的專業分工，展現出「1+1>2」的綜效。

過去，品牌車從發展概念到做出原型，需時3個月，屬於商業機密期；其後，品牌廠便會向美利達之類的代工廠詢價；接著再由代工廠與零件廠研發、報價。這樣層層轉包下來，一台自行車從概念到生產，需要大約半年。

原廠的商業機密期多半落在第一季，因而就形成了代工廠的淡季。鄭文祥回憶，過去都要等到3月台北自行車展之後，才能確定今年有沒有單。在那之前，員工都只能在廠區裡割草、甚至拔河來打發時間。「連我都擔心會失業，」鄭文祥苦笑著述說當年苦中作樂的複雜心情。

自從與Specialized合作之後，美利達從概念發想期就提早參與，不僅為Specialized省去部分研發人力，也讓生產流程縮短了3個月，讓原本夏天才能上市的新品，提早在4月就開始銷售。

提早上市有很多好處：首先，新品沒有折扣，利潤高，還可以搶占最顯眼的櫃位；其次，因為比其他產品多賣兩個月，所以有足夠的時間來消化庫存，降低了季末大拍賣的壓力，讓商家更願意陳列銷售美利達的商品。

短短1年內，Specialized就轉虧為盈；3年後，美利達就賺回了當初投資的10億台幣。而這場成功插旗頂級品牌市場的關鍵戰役，更是為美利達得以在過去5年內營收成長率平均達23%，奠下了厚實的基礎。

攤開剛出爐的年報，鄭文祥說明美利達的利潤結構：行銷占55%、生產占45%。當年造成營收暴跌的Specialized，如今則是金雞母，2008年EPS達5.52元，其中有3元就是來自認列Specialized的長期投資。若少了品牌行銷，美利達的EPS就只剩兩塊多，和一般代工廠相差無幾。

以合資取代購併，務實做好核心專長

為了擁有主導權，許多企業偏好購併而非投資。當Specialized求助時，美利達大可趁機獅子大開口，贏家通吃；但美利達卻寧願讓當地人主導，不堅持擁有過半股權。

「我們很務實。台灣人適合管工廠，不適合做行銷，我們當時沒那個能耐，」鄭文祥解釋，Specialized是個美國高價品牌，若由台灣公司經營，可能會導致「品牌稀釋」（brand dilution）效應，造成當地消費者反感。

其實，美利達在歐美市場的擴張策略，始終是採取合資（joint venture）。9家歐洲子公司，有8家都是採入股30%~40%的方式，與歐洲本地經銷商共同經營通路，公司名皆為「Merida+國家名」，如「Merida Germany」。

「經銷商冠了『夫姓』，就不怕他跑掉；美利達娶了人家，當然也不會不供貨，」鄭文祥用婚姻關係，生動地描述這個互蒙其利的市場擴張策略。

更重要的是，美利達不用承擔道德風險，也無須擔心天高皇帝遠，對方在歐洲胡作非為。「經銷商要真是污了100元，其中有70元還是他自己的，所以不會這麼做，」鄭文祥笑著點出了其中的人性曲折。

在美利達所有子公司中，以位於德國的美利達歐洲（Merida Europe）角色最為吃重，成立於1998年，每年營運成本高達1億新台幣。這家公司要管理代表品牌形象的自行車隊，還要負責接收市場訊息（如顏色、樣式），將之轉化成研發概念，再和台灣總部共同研發最終產品，是帶動美利達產品設計走向的火車頭，也是台灣美利達接軌世界的前導車。

讀出衰退徵兆，進銷存提早因應

有優質品牌，就有定價權；有定價權，就容易掌握獲利。台灣企業平均出口單價是210美元，美利達卻高達453美元，平均每台車零售價約5萬4000台幣。2008年第四季金融風暴發生以來，英美市場營收下滑達50%之譜，但經銷商遍布近60國的美利達，卻依舊能靈活調度，轉向韓國、俄羅斯和中歐各國等受創較小的開發中市場，維持年營收22%的成長。

品牌企業還有另一個優勢，就是從行銷、銷售到生產一條鞭掌握，市場有任何風吹草動，總部無論遠在何處，都可以立即像隻靈蛇般，迅速地採取應變措施，而不會像反應遲緩的恐龍，讓珍貴的現金卡在無用的庫存上。

去年8月，雷曼兄弟（Lehman Brothers Holdings Inc.）倒閉前一個多月，美利達就從倚重金融業的英國市場，發現銷售衰退的跡象。9月開始，財務、生產、銷售主管和管理高層，立刻啟動每兩周一次的「進銷存三方會診」，直到2009年2月眼看大勢底定，方才停止。

「進美利達21年來，我第一次遇到這樣的緊急會議，」鄭文祥回憶在那段期間，財務主管監看應收帳款天數的變化，決定是否要追帳、幫客戶轉賣商品，或請對方提供擔保品以換取延遲付款；生產主管則依據銷售狀況，決定是否該繼續進口零件原料。由於許多零件都已購買，所以美利達決定不要急踩剎車，造成原料損失。

同年9月中，美利達對經銷商宣布，年度產量將調降30%，來年三、四月不接單，讓經銷商有時間消化庫存，保持通路現金流動。

美利達的謹慎，反映出景況的嚴峻，但各部門和市場之間的周延整合，反而使通路存貨狀況比去年還健康，總體產量雖然降低，營收卻逆勢成長了2成。

近三年來，台灣的休閒產業逐漸成熟，再加上節能減碳潮流，自行車熱潮愈演愈烈。撐過了2001年那場障礙賽、燃著綠色火焰標誌的美利達自行車，彷彿衣錦榮歸的戰士，從歐美市場一路燒回台灣，在百業蕭條的2008年，創下營收122億新台幣的歷史新高。

不明就理的人，以為美利達賺的只是曇花一現的「機會財」，而非扎實穩當的「管理財」，但其實在台灣自行車零件、品牌相關企業中，在過去5年內能持續維持營收成長超過10%的，只有美利達，甚至領先蟬聯6年台灣十大國際品牌的競爭對手捷安特。如此出色的經營績效，即使和高科技產業的領先者相比，也毫不遜色。

回到8年前2月的那個午後，家庭工廠起家的美利達，徘徊在品牌與代工抉擇的十字路口，卻大膽地決定從台灣彰化大村走向國際。此後，台灣少了一家默默無名的代工廠；世界卻多了一個熠熠發亮的自行車品牌。