| 連巴菲特也要學的 景氣循環投資法 | |
| Money錢提供 2009/10月號 企畫：朱國鳳 | 2009/10/19
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金融海嘯來襲前，為什麼有人能全身而退？景氣大蕭條預言不斷時，為何有人敢進場？關鍵就在於是否看得懂景氣循環的秘密。 超複雜的景氣循環，其實有超簡單的觀測指標，懂得運用指標、順著景氣循環加碼或減碼，就能比別人多賺數倍獲利。 我們一生至少會遇到1、20次的景氣循環，如何讓景氣循環幫助我們更輕鬆的擴大財富？ 這是你我都要學習的一堂課，縱使連「股神」巴菲特也不例外。 去年是全球財富蒸發年，投資大師華倫．巴菲特（Warren Buffett）交出主掌波克夏40多年來最糟的成績單，獲利比前一年衰退62%，導致他在今年2月28日致全體股東的信中坦承，「因為去年我在投資上做了些蠢事，致使公司去年第4季淨利驟減96%，創下歷年來最糟紀錄。」巴菲特是眾所公認的「股神」，但是當他誤判景氣時，一樣也得低頭認錯。 而距離美國有半個地球之遠的台灣，卻有人因為看對景氣動向而守住了財富，那就是知名的部落客「總幹事」黃國華。黃國華從2007年夏季次貸風暴爆發、9月美國聯準會（Fed）降息等一連串事件中，研判空頭即將來臨，於是在2007年底時底出清了他手上所有的股票部位。 這一年，股神與總幹事的境遇大不相同，關鍵就在於「景氣循環」。事實上，在我們的一生中，至少會遇上1、20 次的景氣循環，每次循環都是一次獲利契機，如果懂得掌握景氣循環，在擴張期加碼布局、在收縮期時減碼收割，就能減少虧損、甚至賺到最大的獲利。 但是，要一般人學會數十種跟景氣相關的指標，就像是學開飛機得看懂駕駛儀表板上密密麻麻的燈號，實在太難了。而且有些官方公布的指標也落後太多，例如經建會統計的景氣循環，第12波循環的高峰是去年3月，但直到今年3月間，經建會才正式發布認定第12波循環的高峰月分，投資人如果等到官方認定高峰已經出現、再減碼股票或基金的話，股市已經跌掉好幾千點了。 其實在我們日常生活裡，有許多簡易指標，股市也有不少訊號，都可以幫助我們掌握大約的景氣方向。 8個股市訊號 可以研判景氣榮枯 股市是景氣櫥窗，當景氣要轉折時，股市會領先出現許多訊號，這些訊號是一般投資人容易觀察與了解的，就像股市中有著名的「擦鞋童理論」，即如果連擦鞋童都開始侃侃而談股票時，就是要趕快賣股票的時候。在台股擁有20多年經驗的大華投顧董事長杜金龍，則用以下5個重要訊號，來觀察股市動向與景氣趨勢： １散戶是否熱切詢問明牌？ ２飯店或是高檔餐廳，股市收盤後的下午茶時段是否不容易訂到座位？ ３非專業投資人是否也紛紛賺大錢，藝人變達人？ ４股市相關新書是否頻頻上架與熱賣？ ５股市、基金相關講座是否經常客滿？ 如果以上答案為「是」的比例居多，就要開始提高警覺，景氣與股市都有過熱跡象。 如果是顯現在股市交易面的訊號，還包括大漲數年之後出現的： １股災頻率升高。回顧2007年2月、8月及11月，都曾出現全球性的股災。 ２落後產業與落後股市補漲，譬如2008年的農糧與台股。 ３領頭高價股突然重挫，譬如聯發科（2454）從2007 年11 月650多元起跌，不到4個月就跌到270多元。 4個另類景氣指標 日常生活看得到 1 庶民消費 → 口紅、裙子、髮型、男性內褲 景氣好不好，看女性的消費力最清楚。廣為人知的口紅與裙長理論，就是指景氣好時，女性會大肆採買服飾與高檔保養品；不景氣時，女性消費力減退、只好轉買口紅，讓自己的氣色好看一點。這一波不景氣，雅芳、佳麗寶等化妝品大廠確實出現口紅效應，銷量比往年明顯竄升。 短裙象徵炫耀，長裙象徵低調，女生的裙子愈長，代表經濟衰退。因為不景氣時，女生不敢太招搖，減少穿短裙、露美腿。但是，女生的髮型剛好相反，剪短髮是不景氣的訊號，推測是短髮俐落、好照顧，女性傾向將精力與預算拿來拼經濟較實在。 而男性內褲是必需品，一般來說銷路很穩定，但不景氣時，男性會將購買新內褲的時間延長，使內褲銷路大跌。此外，也有統計發現，景氣不好時，男性會捨棄乏味的內褲，改為選擇鮮豔顏色的內褲，變點新花樣，讓自己心情好一點。 2 房市動態 → 夾報廣告、店鋪空置率 房市是百業火車頭，翻開報紙如果接連看到大篇幅的預售案廣告，以及一堆夾報廣告時，代表房市大好、百業興盛。在消費信心高漲刺激下，創業者也會勇於投資開店，一流地段很難看到店鋪長期空置著。 3 交通運輸 → 交通工具載客率 景氣好時，消費者會優先選擇飛機、高鐵與計程車代步；反之，就會選擇台鐵、公路客運、捷運等大眾交通運輸。因此從交通工具的載客率，最能清楚看出當地的景氣興衰。 4 富人動向 → 紅酒指數、蘇富比股價 富人喜愛頂級葡萄酒，名畫。以頂級葡萄酒的每月交易價格變動所編製的「紅酒指數」被視為景氣同時指標。而蘇富比拍賣冷熱況也顯示富人對景氣的看法，例如2007年11月，蘇富比拍賣梵谷名畫，卻以流標收場，第2天，蘇富比股價在紐約股市重挫，因為連梵谷名畫都沒有人敢接手，明眼人知道「富人開始縮手了」，當富人不再熱烈追求各種奢侈品時，往往是景氣盛極而衰的徵兆。 |
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- Oct 23 Fri 2009 18:34
連巴菲特也要學的 景氣循環投資法
- Jun 24 Wed 2009 20:53
科特勒的新理論「混沌學」
作者：菲力普‧科特勒（Philip Kotler）、約翰‧卡斯林（John Caslione）
科特勒為知名行銷策略專家，曾獲美國行銷協會（the American Marketing Association）選為第一屆的「行銷思想領袖」；卡斯林為商業策畫師，曾在眾多中大型企業擔任過顧問。
出版社：三采文化
ISBN：978-986-2291-05-4
出版日期：2009年6月
對企業而言，金融風暴可說是一場完全無法預料的巨變，原本熟悉的經營環境，剎時間成了全然陌生的局面，企業該如何管理這片「渾沌」？
行銷學大師菲力普‧科特勒（Philip Kotler）和約翰‧卡斯林（John Caslione）在兩人合著的新書《科特勒：混沌學》中指出，企業能否在平日經營中，就有效地發展自身的「預警機制」（EWS，early warning system），是企業在變局中將身受重傷或輕傷度過的關鍵。
企業在設定預警機制時，最常使用的方法是「情境構想」，以事先模擬可能情境的方式，規畫彈性的長期計畫。而要做到有效的情境建構，兩人認為先決條件是能識別環境中可能造成混沌的「風暴因子」，例如評估趨勢的強度是否會持續並增加，以及把意外事件納入考慮。
因此，企業若能採取主動構想情境，將可以使領導者獲得更深入的見解，以及更大的決策彈性；而在應用這種方式來剖析時勢時，某些事實也會更顯出其重要性，讓決策者能夠過濾他們的資訊調查，深入探詢相關線索及模式，並且測試他們的想法和策略反應。實行情境計畫的價值，在於促使企業領導者預先「排演未來」，而在企業的真實營運環境中，是不會有這種機會的。
兩位作者在書中對於企業如何進行有效又有效率的情境建構，提出了以下建議：
1.決定情境分析所要回答的問題：接著就可以評估情境計畫是否能在類比式分析或其他方式中勝出。
2.決定分析的時間和範圍：從過去經驗中，謹記變化可能在瞬間發生；試著評估在人口統計、產品生命周期，或其他的關注範疇中，能準確預測趨勢到什麼程度。
3.識別主要利益相關者：判定哪些人會關注可能產生的結果及受到影響，確認他們目前關注的事項，並了解該事項是否會隨著時間而改變，以及改變的原因。
4.勘測潮流趨勢、風暴，和可能隨之而來的混沌勢力：勘測範圍要包括產業、競爭、經濟、政治、科技、法律和社會潮流。用腦力激盪的技巧，來評估這些潮流對你所研究的問題有多大程度的影響，接著描寫每一個潮流趨勢會如何影響你的企業和業務，以及為什麼。
5.尋找造成混沌的最關鍵不確定因子：納入可能對產業、市場和企業產生重大衝擊的混沌力，評估不同的混沌力之間是否有連結；排除任何「不可能」的情境。
6.定義關鍵情境：一般來說會先構想出2～4個情境。可能的話，請將所有情境製成方塊圖，一種方式是將所有正面因子都放進一個情境，將所有負面因子放進另一個情境，然後繼續將其餘情境修正至完善。避開極端的最好和最壞情境，判別是否需要任何額外的研究，接著就付諸執行。
7.評估關鍵情境：關鍵是否和目標相關？情境本身是否前後一致？是否很典型？是否代表可靠的情境結果？
8.趨於決策情境：反覆檢視先前7個步驟，直到能點明企業正面臨的根本問題情境；評估每個情境的正反兩面，然後根據情境發生的可能性高低，予以排序。
對企業領導者及其管理團隊而言，在開始構想情境時，不確定因子的多寡，將會造成影響；而環境的混沌狀態，可從「最能掌握」到「完全不明」劃分成4種等級。兩位作者指出，不管企業領導人對於局勢掌握的程度如何，在面對渾沌來襲時，最迫切的任務其實不是找出應變模式，而是要馬上止血。
至於止血的做法，則有賴領導者當機立斷地採取行動，建立秩序，並研判哪裡仍存在秩序、哪裡沒有；接著設法將情況從混沌轉化為複雜，再轉化為某種程度的秩序；最後再試著分辨緩慢浮現的模式，協助預防未來的危機和識別新的機會。
以911事件（這可說是超越第四級的超級不確定事件）為例，當時的紐約市長魯迪‧朱利安尼（Rudy Giuliani）在面對這場無法逆料的災難時，即是在極端混亂的情形下，果決地下達指令並重建秩序，之後才著手建立相關的安全預警制度。這套過程，正是本書作者提供給企業的「渾沌管理機制」。
- Jun 07 Sun 2009 21:39
「費米推論法」6處方，擺脫漿糊腦
「全美國有多少個加油站？」
「日本全國有多少支電線桿？」
「人孔蓋為什麼是圓的？」
你一定曾在《如何移動富士山》一書中，看過這些著名企業徵才時常出的考題。乍聽之下雖然讓人瞠目結舌，不知從何思考起，但它們要考驗的其實是受試者的分析推理能力。
這就是所謂的「費米推論法」（Fermi estimate），由諾貝爾物理學獎得主恩里科．費米（Enrico Fermi）在1938年提出，原意是指在極短時間內，以相關數字計算乍看之下摸不著頭緒的物理量；後來延伸為只要透過某種推論的邏輯，就可在短時間內算出正確答案的近似值，被廣泛應用在企業徵才時的考題。以「日本有多少支電線桿」為例，費米推論法的計算過程如下：
1.設定方法：先把日本全國分為「市區」與「郊區」，再依這兩個區域的單位土地面積上，各有多少支電線桿，藉以推算出全日本的電線桿總數。
2.模型化分解：如果知道各地區「單位面積電線桿支數」和「總面積」，就可算出電線桿總支數。所以，如何把計算對象分解成單純的要素（如分成「市區」和「郊區」），就是答題的關鍵。
3.進入計算：在日本，市區是「每50平方公尺1支電線桿」，郊區則是「每200平方公尺1支電線桿」，將這兩個數據「模型化」，就可得出市區「每平方公里約有400支電線桿」，郊區「每平方公里約有25支電線桿」。
日本的面積約為38萬平方公里，而「日本面積約有四分之三是山地」則是一般常識。透過這些數值，即可算出電線桿總支數為3000萬支，與標準答案3300萬支非常接近。
患有「邏輯分析能力缺乏症」的工作者，通常會有6大症狀：
★症狀1：搜尋引擎中毒
●「動腦」之前先「動手」，不經思考直接透過網路搜尋引擎鍵入關鍵字尋找答案。
●對於搜尋結果囫圇吞棗，直接以搜尋得來的答案作答，造成思考退化。
★處方箋：綁住自己的雙手
●建立「找答案之前，先以頭腦思考」的態度。
●若忍不住還是想上網搜尋答案，就想像「綁住自己的雙手」，不准自己上網找答案。
●養成「建立假設之後，再開始收集與分析資料」的習慣。
●為了追求品質，常常超過期限。
●在尚未取得充分資訊以前，絕對不進行下一個步驟。
●堅信「如果得出來的結果精確度太低，倒不如不要做」。
★處方箋：學習時間限制的思考方式
●容許某些時候，必須有「速度比品質優先」的彈性。
●養成一旦決定工作截止期限，絕不能超過期限的習慣。
●經常在設立假說之前，就開始蒐集資料。
●不能用的資料堆積如山。
●偶爾會被資訊洪水淹沒，完全不知道自己究竟在做什麼。
★處方箋：在資訊極有限的情況下建立假設
●養成蒐集資訊前，先建立假說的習慣。
●秉持依照假說內容蒐集資訊的原則。
●根據自己的想法橫衝直撞，偶爾需要旁人加以阻止。
●主觀評斷他人說明或報告的內容，讓人難以理解。
★處方箋：客觀考量整體狀況
●養成凡事退一步查看整體情況的習慣。
●不以自己的主觀觀點看事情，而是用客觀角度去看。
●未意識到最後應該呈現的整體成果，只專注於把自己負責的部分做到完美。
●結果做得太過細膩，導致耗費多餘的心力。
★處方箋：學習維持各項因素良好平衡的計算方式
●經常意識到要達成的最終目的。
●了解自己的部門在整體企業中扮演的角色。
●完全按照個人的經驗，決定自己該有什麼言談舉止。
●過分相信自己的處境獨一無二，固執地認為無法從別人身上學習。
●討厭將事情轉化為一般人可理解的模式，讓大家一起來討論。
★處方箋：善用「一般化、模型化」
●體認到自己所處的狀況未必是特殊的，堅信自己可從他人身上學習。
●透過一般化（generalize）或模型化，尋找多數狀況或對象可通用的解法。
- Jun 04 Thu 2009 18:09
台灣廣告產業分析
Dear All, 來學習一下有關廣告產業的相關知識吧!
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台灣廣告產業分析
一、何謂廣告？
1.是一種由廣告主『付費』來運作傳播工具所發生的傳播行為。
2.是產品生產者與消費者彼此之間的溝通橋樑，透過傳播期望能達到說服的目的，是一種說服性的傳播行為。
3.是一種透過媒體為仲介的工具，來傳遞訊息與溝通觀念的活動過程。
4.必須針對特定對象，且背後需有特定溝通的企圖與目的，所產生的一種傳播行為。
5.必須透過適當的媒體，且需以真實內容為前提，來引導、訴求目標對象能朝著所設定的方向去思考與行動的一種技術。
二、何謂廣告代理？
從事內容包括：
1.與客戶及同事商定廣告之形事與風格及採用之傳播媒體。
2.研究客戶產品或服務方式，確定主要銷售重點。
3.以文字技巧達成預計效果，撰成文稿後交付審查。得專於特定媒體，如：海報、報紙、電台或電視廣告、小冊子或宣傳單。
廣告活動主要有三個角色：1.廣告主2.廣告代理業3.媒體。廣告代理業兼具傳播代理與媒體選擇兩種功能。
2.選擇廣告媒體（包含刊登廣告）
3.能創造出完善的廣告作品與掌握執行的過程（包含製作廣告、研究發展：市場研究、消費者行為研究）。
4.一部分的財務功能（包含評估效果）。
所以，廣告代理具有資本、人力、知識密集，專業特性，雖然產值夠大，但支付的人力成本也是很可觀。
圖一：廣告代理業在廣告活動中所扮演的角色與功能
三、廣告代理商在台灣的發展
1980年代中期，政府開放了外資服務的管制政策後，開放了台灣的封閉市場，愈來愈多跨國廣告代理集團進入台灣，如：李奧貝納、電通（日商）、麥肯、奧美及威智湯遜等。優點讓台灣引進新的活力，國際觀，及國外百年來的行銷知識及技巧，但缺點卻也慢慢的吞食台灣的廣告業者，在當時的年代下，廣告業者的繁榮情況，在拉回現在，是始料未及的。
1980年代末期，廣告產業在台灣是黃金時期，台灣近30%的成長量，成了世界第一，間接帶動廣告影片的製作技術，提昇廣告本身的美質，與製作品質。當時也吸引在國外學習動畫、導演、3D等國際性專業人才回台灣投入廣告產業中。
1990年，台灣的經濟成長不像過去，許多廣告業者毛利下滑，廣告主（及付錢給廣告業者的廠商）的知識累積，不需要依賴或外包給廣告業者，到了亞洲金融風暴（1997），許多廣告主更是大砍行銷預算、廣告預算，壓低廣告收益。當時的廣告業者，逐漸成為另一個型態『獨立分工模式』。
1990末期，第一間媒體代理商『傳立』成立，正式脫離廣告代理商獨立出去，媒體購買公司瓜分了原本屬於廣告代理業中的基本功能：『媒體』。廣告產業逐漸發生變化，市場調查，公共關係，設計，活動促銷等，這些在『廣告價值練』的角色中，一一獨立出去。而衝擊最大的『原本綜合的廣告公司』，核心價值僅剩餘『行銷策略』和『創意』了。
目前整個廣告產業可分為四個角色：廣告主，廣告代理商，媒體業者，媒體代理商。媒體代理商未出現之前，主要是由廣告代理商幫助廣告主承包所有服務，包括市場調查，廣告製作，媒體選擇等…..。
圖二：媒體代理商為獨立之前架構：
圖三：『媒體服務』獨立出來後的架構：
圖四：廣告版圖瓦解：
四、台灣廣告產業分析
1970年代，我國廣告產業蓬勃發展，廣告量大增，但媒體版面不足。1970年代後期，廣告代理業可分為『綜合廣告代理業』，『專營電視廣告的媒體代理』，『房地產廣告代理』，其中以組織健全、規模完善的有20逾家。
1980年代中後期，台灣的產業結構發生很大變化，工業和製造業比重下滑，服務業比重上升，加速台灣廣告業發展。1980中期以前（跨國廣告集團進駐台灣以前），本土廣告公司多為獨資或家族企業，現在則是由團隊或專業經營導向的公司。經濟繁榮，消費者消費習慣改變，進而帶動廣告產業直到1997亞洲金融風暴。
到目前，台灣的總廣告量逐年衰退，尤以報章雜誌、平面媒體衰退最多，有限無線電視則停止成長>。但好消息的事，『網路廣告』卻逐年上升，有高幅度的成長。
2008年各媒體廣告量分析資料來源：動腦雜誌
五大媒體整體廣告量數據不僅指出五大媒體市場萎縮，同時也突顯蕭條環境下，各媒體廣告投資量的消長趨勢。整體而言，2008年廣告量呈成長局勢的媒體主要為「無線電視」(8.65%)，其次是「廣播」(1.80%)，再次之為「戶外媒體」(0.51%)。
其中無線電視廣告量2008上、下半年都呈漲幅狀態(7.44%與9.84%)，儘管仍受景氣環境影響，但靠部分節目收視告捷，撐起一片天；廣播廣告量上半年大幅提昇(12.30%)，但後繼無力，下半年受「煙酒類」、「化妝保養品類」、「洗髮美髮品類」、「沐浴品類」產業大幅縮減廣告投資量，下跌6.89%；值得注意的是戶外媒體，上半年廣告量衰退4.18%，但下半年靠著「大樓電視螢幕」大幅拉抬，逆勢成長6.03%。
2008年整體廣告量下跌，主因來自報紙及雜誌下半年廣告量大幅萎縮所致(前者衰退幅度32.79%，後者9.62%)。受到產業變遷，以及網路閱讀習慣興起，再加上大環境經濟不景氣影響，平面二媒體全年整體廣告量下滑14.84%。
總結：廣告公司目前所面臨的威脅：
1.全球不景氣，連帶影響企業主對廣告公司投資縮水。
2.收費制度由佣金制改為工時制，代表過去高利潤時期，現在卻為價格導向。
3.廣告產業人才短缺：資歷不足，教育訓練問題，以及人才流往大陸和流動率高。
4.媒體服務公司崛起，媒體集中購買『以量制價』，取代廣告代理商原有業務。
5.全球化競爭，台灣廣告業者不敵跨國廣告集團。
圖五：這裡在附上2006年10大產業有效廣告量：
圖六：2006年10大廣告業主有效廣告量
五、廣告公司在台灣的態勢：
1.外資擴張：
1984~1986間，歐、美、日以『合資』或『技術研究』的方式，到台灣來設立相關機構服務，到1986年，台灣政府允許外商在台設立全額投資公司，外國人可以成為合法的負責人。在1986年之前，沒有一家是全部100%由外資成立，五家合資公司中，只有『奧美』62%、『聯中』70%，其餘以台資居多。整體而言，在開放之前，廣告公司還是由台灣公司所主導。
但到了2000年時，前20家廣告代理商中，100%外資就有10家，全部台資只有三家：東方，聯廣，意識形態（現已被奧美併購）。由下圖可知，台灣廣告公司還未到排名內。
PS 台灣電通：是日商企業
2.大者恆大，小者明星，中間趨少：
大者廣告公司因垂直整合的關係，併購中型廣告代理業者，形成大者集團化，擁有廣大的資源。又，廣告集團企業多以外商居多，如：奧美不久之前併購意識形態），夾帶著全球資源，無論人力，技術，資金，經驗及知識，最重要的就是『品牌』和累積的『外商顧客關係』（如：當P&G在台時，就要求奧美做廣告）。
台灣廣告產業也有愈來愈多『小者明星』的現象，這些的創辦者通常多是在外資廣告集團的重要幹部成員，他們從外資廣告集團裡跳出來自己做。這些小者明星的廣告公司，大多有自己的客戶（通常是在外資企業所累積的人脈），並且有自己的『精英團隊』，規模不大，大約4~15人左右，但所出來的『產品』品質卻不輸給國外的公司。所以他們所承包的業務，會威脅到這些大的『廣告代理商』。
六、結論：
現在台灣的廣告公司多以外商集團為主，逐漸成為大者恆大，小者明星的趨勢。而『廣告』的價值鍊，也逐漸朝分工獨立出去。從上述資料看來，台灣的廣告公司似乎無商機可言，在本土內被外商侵蝕，在海外有中國大陸的威脅，更拼不贏這些大品牌的國際廣告公司。但，我個人認為，隨著網路的發達，科技的進步，資訊的流通，我們台灣的『行銷觀念』，和國外的差距愈來愈小，可從『小者明星』的廣告公司所接下的案子來看，其產品品質，以及客戶都是可觀的。尤以台灣的『創意人才』，比對岸來得更好更多。近年來政府大力推行『文化產業』，而廣告也是文化產業的一部分，台灣的廣告產業我認為會愈來愈強的趨勢，產值也會愈來愈高。
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類型：行銷管理、廣告產業分析
2009.6.4 MBAtics ＆ 蔣受傑 整理
- Apr 28 Tue 2009 23:33
（好文共享）哈佛大學今年最受歡迎的一堂課
Dear All ，這是我朋友轉寄的文章，覺得還不錯，就分享有興趣的人就看看吧！
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哈佛大學今年最受歡迎的一堂課
答對了嗎？最夯的選修課是「幸福課」，聽課人數超過了王牌課《經濟學導論》。
而教這門課的是一位名不見經傳的年輕講師，名叫泰勒‧本－沙
泰勒‧本－沙哈爾自稱是一個害羞、內向的人。
[在哈佛，我第一次教授積極心理學課時，只有8 個學生報名，其中，還有2 人中途退課。
第二次，我有近400名學生。到了第三次，當學生數目達到8 5 0人時，上課更多的是讓我
感到緊張和不安。特別是當學生的家長、爺爺奶奶和那些媒體的朋友們，開始出現在我課
堂上的時侯。」
我們來到這個世上，到底追求什麼才是最重要的？他堅定地認為：幸福感是衡量人生的
唯一標準，是所有目標的最終目標。
[人們衡量商業成就時，標準是錢。用錢去評估資產和債務、利潤和虧損，所有與錢無關
的都不會被考慮進去，金錢是最高的財富。但是我認為，人生與商業一樣，也有盈利和虧損。」
「具體地說，在看待自己的生命時，可以把負面情緒當作支出，把正面情緒當作收入。
當正面情緒多於負面情緒時，我們在幸福這一『至高財富』上就盈利了。」
所以幸福，應該是快樂與意義的結合！一個幸福的人，必須有一個明確的、可以帶來
快樂和意義的目標，然後努力地去追求。真正快樂的人，會在自己覺得有意義的生活
方式裡，享受它的點點滴滴。」本－沙哈爾希望他的學生，學會接受自己，不要忽略
自己所擁有的獨特性；要擺脫「完美主義」，要「學會失敗」。
本－沙哈爾還為學生簡化出10 條小貼紙：
1：遵從你內心的熱情。
選擇對你有意義並且能讓你快樂的課，不要只是為了輕鬆地拿一個A而選課，或選你
朋友上的課，或是別人認為你應該上的課。
2：多和朋友們在一起。
不要被日常工作纏身，親密的人際關係，是你幸福感的信號，最有可能為你帶來幸福。
3：學會失敗。成功沒有捷徑，歷史上有成就的人，總是敢於行動，也會經常失敗。
不要讓對失敗的恐懼，絆住你嘗試新事物的腳步。
4：接受自己全然為人。失望、煩亂、悲傷是人性的一部分。接納這些，並把它們當
成自然之事，允許自己偶爾的失落和傷感。然後問問自己，能做些什麼來讓自己
感覺好過一點。
5：簡化生活。更多並不總代表更好，好事多了，不一定有利。你選了太多的課嗎？
參加了太多的活動嗎？應求精而不在多。
6：有規律地鍛煉。體育運動是你生活中最重要的事情之一。每週只要3 次，每次只要
3 0 分鐘，就能大大改善你的身心健康。
7：睡眠。雖然有時「熬通宵」是不可避免的，但每天7 到9 小時的睡眠是一筆非常棒的投資。
這樣，在醒著的時候，你會更有效率、更有創造力，也會更開心。
8．慷慨。現在，你的錢包裡可能沒有太多錢，你也沒有太多時間。但這並不意味著你無法助人。
「給予」和「接受」是一件事的兩個面。當我們幫助別人時，我們也在幫助自己；當我們幫助自己
時，也是在間接地幫助他人。
9 ：勇敢。勇氣並不是不恐懼，而是心懷恐懼，仍依然向前。
10：表達感激。生活中，不要把你的家人、朋友、健康、教育等這一切當成理所當然的。
它們都是你回味無窮的禮物。記錄他人的點滴恩惠，始終保持感恩之心。
每天或至少每週一次，請你把它們記下來。
- Apr 25 Sat 2009 18:33
創意有方之8
43.克弱創意
在奪取成功的過程中，潛心尋找並克服有關事物或現象的弱點，並把他作為獲得成功的突破。
44.簡化創意
將複雜事物進行具體分析的前提下，突出最簡明的要求和最本質的聯繫，抓住其中主要作用的關鍵環節，使成功之路上的複雜問題迎刃而解。
45.順應創意
在成功征途上主動地認識和遵循客觀循環和社會需要，以「順著幹」來催生成功。
46.週期創意
開發並探索週期形成的原因和相互關係，從而遵循週期性規律去奪取成功。
47.拙招創意
運用看似笨拙的方式、方法去尋找創新點子，以苦幹加巧幹來力求一舉成功。
48.借力創意
巧妙地借助他人或外在的力量，使自己贏得成功。
- Apr 23 Thu 2009 13:17
與服務業結合 自行車新跑道
| 與服務業結合 自行車新跑道 |
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| 《理財周刊》雜誌452期 高永謀 2009/4/23 |
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| 政府決定將各縣市的自行車專用道串聯起來，讓台灣變成一個「自行車島」，還將推動自行車與其他產業進行「異業結合」，將自行車熱擴散至其他產業。 隨著節能、環保、健康的風氣吹進台灣，加上製造技術日新月異，自行車再度在台灣掀起風潮。在山邊、海岸、鄉間、田野，隨時都可看到騎著公路車的騎士快意奔馳；而在都會區，許多學生、上班族把小摺當成代步工具，更有不少家庭將一起騎自行車，當成假日的共同運動。 近來，自行車業討論最多的話題，不外乎以製造捷安特自行車聞名的巨大機械，跨足旅遊事業，吹皺了自行車旅遊的一池春水；但旅遊業也不甘示弱，在墾丁享有盛名的悠活飯店，也開設亞洲第一家以自行車族為主要客群的旅館。 自行車熱潮方興未艾，有人憂愁，有人歡喜。有人憂愁地擔心，台灣的自行車熱潮已到達頂點，未來恐怕將盛極而衰；有人歡喜地認為，台灣的自行車熱潮才剛剛開始，距離「沸騰」還有一大段距離，今年才是邁向規模經濟、周邊產業發展齊全的關鍵一年。 自行車運動到底已經過熱，或將愈來愈熱？未來將有哪些新趨勢呢？經濟部自行車暨健康中心許世昌經理、自行車學會祕書長錢振漢、愛地雅副總戴姚鳳與美利達董事長特助楊國華，不約而同地表示，自行車運動在台灣已有龐大的愛好者，絕對不會只是曇花一現，而自行車文化也將愈來愈多元，更具深度與廣度。 政府規劃「自行車島」 「自從2003年起，政府陸續在各縣市設置自行車專用道，加上電影《練習曲》的推波助瀾，終於炒熱了台灣的自行車運動。」許世昌表示，政府更決定將各縣市的自行車專用道串聯起來，讓台灣變成一個「自行車島」，還將推動自行車與其他產業進行「異業結合」，將自行車熱潮擴散至其他產業。 除了旅遊業，許世昌分析，不少汽車業者的主力行銷策略，就是強調後車廂放得下自行車，政府也積極提倡「兩鐵共構」；兩鐵指台鐵與「鐵馬」，鼓勵民眾帶著自行車一起搭火車，前往沿線的景點騎乘自行車，最近則說服熱門路線附近的優質田園咖啡廳，讓自行車友可以直接騎進咖啡廳。 「在可見的未來，台灣自行車市場應該還是兩大兩小的天下，兩大指巨大、美利達，兩小指愛地雅、永祺。」許世昌笑著說，自行車運動的火燄已熊熊燃起，擁有十分堅實的客群，熱潮不會像過去的「蛋撻熱」般快速消失，就像是愛棒球的人，不會因為國家代表隊或王建民連續輸了幾場球賽，就不再支持他。 自行車運動3大趨勢 許世昌更相信，巨大機械、悠活飯店所帶動的自行車旅遊風潮，將走高層次、高消費路線，可望為自行車業、旅遊業注入一股活水；他笑著說：「現在的車友，把自行車放在家裡，把摩托車放在屋外，可見對自行車的珍惜，他們所從事的自行車旅遊，絕對不會馬虎。」 「台灣的自行車運動，未來將有3個新趨勢。」深入研究「自行車學」的錢振漢解釋，這3個新趨勢分別是精緻化、多元化與深度化，台灣的自行車市場將進入戰國時代，競爭將愈來愈激烈，也將帶動自行車運動愈來愈興旺。 「為何走向精緻化？因為愈來愈多自行車族希望擁有獨一無二的自行車，所以『客製化』將成為新風潮。」錢振漢指出，在國外赫赫有名、專門幫自行車友量身訂作打造愛車的廠商「Specialized」，已經進駐台北市瑞光路開設店面，之後將有更多國際品牌進入台灣，也證明台灣自行車族的「金字塔頂層」，已經相當穩固，不可能突然間蒸發不見。 「巨大機械跨足旅遊業，代表自行車運動已日趨多元化。」錢振漢笑著說，過去自行車運動幾乎是單身者的代名詞，現在已深入男女老少、都市鄉村、各個行業，「玩法」也人人不同。也有愈來愈多醫師、營養師等各領域專業人士，投入自行車相關產業，使得自行車運動不只有廣度，更具有深度。 歐洲是台灣車廠必爭地 「台灣的自行車運動型態，將愈來愈像歐洲，菁英族群騎昂貴的高檔車，普羅階級騎平價的國民車。」戴姚鳳表示，各家台灣自行車廠商已走出不同的商業模式，巨大、美利達致力於品牌，愛地雅則專事代工。 不過他也擔心，雖然經濟不景氣是自行車熱潮日益加溫的動力之一，但如果民眾的消費力持續下降，也將危及這股熱潮... |
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- Apr 22 Wed 2009 23:54
創意有方之7
33.直覺創意
人們對於出現在面前的問題，做出迅速識別與解說的洞意或綜合性整體判斷，從而幫助我們去創意成功。
34.想像創意
人們再原有感性認識的基礎上，對各種表象進行加工、改造、重組而創造出新形象，並以這種創造想像獲得成功。
35.聯想創意
根據事物相互關聯的道理，而由此及彼的一種創意活動。
36.見微創意
從細小的變化中分析可能會出現的重要發展趨勢，進而研究或採取相應措施，以保證達到預定的成功目標。
37.小處創意
「勿以事小而不為」，應對其從大處著眼一步一步腳踏實地去創意成功。
38.漸進創意
在成功路上重視漸進的量變，並將已確定的目標分為若干階段，逐步加以實現。
39.調適創意
在成功目標確定下，對局部或某些環節做靈活的調適或調整，以求得追蹤和實現成功。
40.轉換創意
通過變換及其特殊效果，促進成功目標更順利地實現。
41.回溯創意
在成功征途上發現某些事物或過程後，不滿足於一般的瞭解，而探索事物或現象產生的原因，藉此達到成功。
42.估算創意
在成功征途上以毛估作為認識的開端，大略地展示自己成功之道的發展趨勢，或找到成功的突破方案。
- Apr 22 Wed 2009 18:10
養成邏輯思考，行動力比常人速度快5倍
日本Business Collaboration負責人 齋藤嘉則
齋藤嘉則曾任職麥肯錫東京分公司，擔任日商與外商的企管顧問，他認為，「比常人的速度快五倍」是麥肯錫內隱的行動規範之一，想要達到像是麥肯錫人一樣的境界，關鍵在於培養「發現問題與解決問題」的能力。
撰文 / 齋藤嘉則
那是我進入麥肯錫第二年的事。
當時30歲出頭的我，剛完成了一項大型專案，得到1個月的長假。就在我將辦公桌收拾好、準備前往度假時，我的主管突然打電話跟我說：「接下來3個星期，你要前往A國，訪談當地X公司的管理高層，並且展開研究，協助X公司選定日本家電廠商的結盟（alliance）對象。總之，你現在馬上動身去機場就對了。」
我還記得，主管當時還大發雷霆，因為那天我並未將護照隨身攜帶，因此無法當天立刻出發。
隔天，我搭上了前往A國的飛機；1星期後，我已經將結盟對象的提案建議報告呈交給X公司，提出了5家值得結盟的日本家電廠商。最後，X公司選定Y公司做為技術合作對象——這個決定，距離我接到主管打電話要我即刻動身出發那天算起，前後大約只有1個月。
事實上，「比常人的速度快5倍」是麥肯錫內隱的（tacit）行動規範之一。想要達到這個境界，就要透過架構思考（MECE、邏輯樹）、假設思考等邏輯思考能力，這是在麥肯錫工作的基本工作技巧。
左右腦並用，磨練思考技巧
我曾經聽到一位社長這麼說：「如果要選擇一起工作的對象，首先要選運氣好的人，接下來要選第六感很強的人，最後才是選邏輯思考能力很好的人，大概就是這樣吧？」
一問之下，原來這位社長所說「運氣好」，指的並不是成功的或然率較高，而是「即使身陷困境，也能為了解決問題而抱持正面思考」。所謂「第六感（直覺）很強」，意思並非「天生的DNA裡，就具有看透事情的第六感」，而是「凡事具有無止境的好奇心與感動力」。至於所謂「邏輯思考能力很好」，指的是「即使身處混亂，也能從兵荒馬亂中突破難關，具有求生智慧（street smarts）」。
這位社長進一步指出，在他面試過許多員工的經驗裡，求職者是否具備上述3種能力，與「是否出身自一流大學、是否為MBA、是否專攻文科或理科」等個人的學歷毫不相關。
以「運氣好」為目標的人，時常將「掌握現狀，加以創新」的行動放在心上；想鍛鍊「第六感」或「邏輯能力」的人，通常會將「為什麼會造成這樣的結果」的左腦邏輯力，與「如果這樣做，可能會有那樣的結果」的右腦創造力與發想力合併活用。
我將這兩種左腦與右腦合併的能力稱為「素質好的邏輯力」（編按：作者指的是「左腦的理性與右腦的感性並用的能力」），這種能力並非僅止於藉由左腦的邏輯力就能發揮，而是取決於是否能同時靠著右腦基於經驗所產生的直覺、創造力與發想力，結合為「素質好的邏輯力」之後，進而將其與「素質好的生意」建立因果關係，並將這種能力內化為自己的一部分。
在此舉例子說明什麼叫做「素質好的邏輯力」？一位口若懸河、辯才無礙的人，在面對旁人說自己是「凡事講理的人」或「你說的好像很有邏輯，但似乎有哪裡說不通」的疑問時，總是會不由自主地將「辯論力」的開關全部打開、奮力一戰，直到對方啞口無言為止。但是，這樣做卻大錯特錯，因為看似很有邏輯說服對方的人，實際上只不過是將自己「強人所難的邏輯」加諸對方；而總覺得「講理有什麼不對？」的人，其實不過是以歪理橫行世間的「詭辯者」罷了。
所謂的「素質好的邏輯力」，是要能讓對方說出：「是這樣喔！原來如此！」的程度，也就是能讓對方打從心底同意你的論點。
2方法，培養素質好的邏輯力
事實上，問題發現與解決能力的關鍵，就在於具有「素質好的邏輯力」。究竟該如何培養「素質好的邏輯力」？
方法1：培養看透本質的架構思考
徹底弄懂「架構」（framework），對於邏輯思考有很大的幫助。最近，日本出現了即使不用特別前往商學院，也可以學習到各種商業架構及管理理論的書籍或函授課程，提供人們可以在家輕鬆自學商管知識的環境。不過，這樣學習的結果，往往會造成寫出以下這種企畫書的情形：
「○○公司聚焦在目標顧客群，並強化核心能力，同時維持競爭與持續的差異化，以追求未來持續成長為目標。」
如果要為上述企畫書打分數，一定得零分，因為這其實是各種客戶都能通用的架構，毫無內容可言，企畫書的主詞「○○公司」可以一路從豐田（Toyota）、奇異（GE），換成附近的餐廳，只不過是一再進行「複製與貼上」罷了。
為了避免這樣的情形發生，大家要先想清楚所謂的「架構」，意即「彼此獨立、互無遺漏」（以下簡稱MECE原則），而非只要換了主詞，就能通用於各種企業的萬用企畫書。說穿了，MECE原則其實不過就是「提升思考效率的檢核表（check list）」。
架構指的也是「歸納世界上已經成功的案例之後，所得到的因果關係的平均值」，屬於「後設式理論」，對於未來並沒有所謂的「絕對性」；也根本談不上像是麥可‧波特（Michael Porter）的競爭策略或科特勒（Philip Kotler）的行銷理論，他們是具有前瞻性的理論。
舉例來說，那些24小時（包括入睡時做夢）無時無刻都在思考工作的企業經營者，可能突然會說：「下個月開始進行『○○』（編按：○○指的是具有具體做法的策略）吧！」對於企業而言，這個「○○」如果具有市場區隔化、顧客利益最大化或競爭差異化，那就稱得上是最好的策略，比任何理論都有價值。
透過閱讀來吸收基本知識，當然沒有問題；只是，關於商業世界的種種，理論和知識其實並無太大價值，關鍵在於針對本質加以「廣思考、深思考」（Think big! Think deep!），才能創造出具有獨特觀點的內涵。
因此，希望大家能夠理解真正的「架構」指的是：即使已經充分讀過各種策略與管理書籍，也能以「完全忘記書中內容」的自信，對於所面臨的狀況，加以廣思考與深思考的思考模式。
方法2：建立洞察因果關係的「假設思考」
我知道這麼說可能顯得老生常談：「其實，商業世界裡的因果關係，與自然科學完全不一樣；商業世界裡不存在『普遍』這件事；商業世界裡的因果關係，就是經常發生變化的現象，與造成這些變化的事物。」
換句話說，隨著時代變化，如果消費者的思考來個異於常理的逆轉，或是技術產生破壞式創新（disruptive innovation），就等於宣告「過去的因果關係與經驗法則不適用於當下」，將由新的因果關係開始支配。
說得極端一些，日本最常聽到的因果關係就是：「颳大風的話，賣桶子的店家就會賺大錢。」這個推論放在現代社會，可說是荒誕無稽又不知所云，但是在以前的社會，卻是大家堅信不疑的因果關係。（編按：日本自古相傳的因果關係案例：颳大風時，揚起的沙塵會讓盲人數量增加，並連帶導致盲人所需的樂器——三味線——需求大增；而由於三味線需要貓皮製作，因此貓的數量會減少，從而造成老鼠變多；老鼠一多就會咬桶子，桶子一旦被咬破，人們就會需要添購新桶子。所以說，賣桶子的店家，會因為颳大風而生意大好、賺到大錢）
因此，想要針對現狀找出真正的問題，就必須不斷地重複「原因→結果」的因果關係，打開「為什麼？」的開關，反覆追問「為什麼？」，才能直搗造成現象的根本原因的真相。
另外，思考新商品或解決對策（solution）時，也要想像並推理「解決對策→結果」的因果關係，並預測可能的結果。當然，這樣的推理其實也只不過是假設而已。因此，需要找到多樣的情報來源，收集相關資訊；如果是製作商品的話，就要立即前往現場，爭取時間快速驗證假設。
5行動方針，培養問題發現與解決力
【圖1】中的5個行動方針，可幫助讀者具備看透本質的「架構思考」，建立洞察正確因果關係的「假設思考」，進而培養問題發現與解決能力，將深思考與廣思考內化成為自己一部分，最後得到良好的產出結果。
行動方針1：貫徹「現場主義」
現場主義就是在第一線以「五感」（視覺、聽覺、觸覺、嗅覺與味覺）收集第一手資訊（通常是指非語言的資料）。事實上，言語化資訊只不過是實態的一部分，在不同的商業現場，存在著更多超越有形文字的非言語資訊。縱使透過網路搜尋引擎，可迅速獲得許多有形的言語化資訊，但這其實更加突顯出親赴現場的重要性，以自己的五感找出事實，判斷言語化資訊的真實性，進而養成精準的判斷力。
因此，當我協助客戶進行新事業的開發評估時，我經常對我的團隊成員耳提面命：「一定要前往現場，取得第一手資訊！」
不論是前往對方公司進行深度訪談，或詢問相關領域的專家，或是直接前往現場以五感體驗；總而言之，一定要「當下立刻」行動。
如果能夠多一道這樣的工夫，就能避免自己建立的假設太過偏狹短淺；也就是說，「現場狀況會改變思考的方向」，當我們接獲新任務時，要以正面態度面對任何新的現實，這樣才能讓假說思考不斷進化。
行動方針2：從「N=1」開始思考，以掌握變化
所謂的「從N=1開始思考」（在這裡N比喻為顧客人數），是由花王前社長常磐文克所提出的觀點，他在《知識與管理》一書中提到，每個消費者都是需要花時間多面向慢慢了解的個體，這是行銷最重要的事，換句話說，絕對不能輕忽每一位顧客的需求。
從「N=1」的觀察當中，我們可以判讀變化，並做為將來「N=100」時，能夠掌握新機會與高風險的預測基礎。（編按：N=1亦即假設觀察到一名顧客，有不同於其他顧客的需求或行為時，絕對不能當做是偶發情形，而是要進一步推測，假使這種情形擴大到N=100，也就是如果100名顧客都有同樣的行為時，是否具有什麼意義與商機。）
如果想讓新事業將來能夠成功，從察覺「N=1」開始，解讀背景的變化，做為預測將來的作業，是不可或缺的重要步驟。
行動方針3：以客觀的旁觀者角度思考
較少與外界接觸的企業、組織與個人，思考與行動的觀點會有很大的落差。換個方式來說，或許讀者更容易理解——「專家」身處於劇變的環境時，由於思考僵硬，因而缺乏改變觀點與轉換成為客觀角度的彈性，容易造成思考與行動的落差——這就是「專家」的弱點。
當自己從主觀角度改變為客觀角度時，究竟能「客觀到什麼程度？」，就是解決問題的關鍵能力。
行動方針4：關心與好奇，提高思考靈敏度
想要提高思考過程的「思考靈敏度」，除了可透過發想力與構想力，察覺各種問題的本質，最重要的是必須時時意識到自己關心的主題與「最主要目的是什麼」。所謂的主題，即使是範圍很廣的關心領域也無妨，因為固執己見的假設，往往會降低思考靈敏度（awareness），因此千萬不要只求過於短淺的假設或武斷的結論。
行動方針5：以「智慧與氣魄」面對風險
許多成功的新事業，在最開始的階段通常會被否定，原因通常是：新事業在提案階段，如何證明未來能發展到「N=100」的願景，進而說服管理階層接受？這實在是很難做到的事，而且也無法獲得百分之百正確的解答。
橫軸為不確定性與風險，縱軸為收益（return）。最左方用到的思考方式稱為「操作式（operation）思考」，以「最低風險、獲得最小收益」的立場思考，雖然風險低、卻也容易造成收益過小的結果。
另一種「賭博式（gamble）思考」，是以風險極高的狀況「賭一把」，與「操作式思考」完全相反，因此可能大好或大壞——賭對則通盤皆贏、收益大好；賭輸則全盤皆輸、收益大壞，這種近似於賭博式的冒險，很容易發生收益極不平均的結果。
因此，真正的「策略思考」絕對不走極端或偏鋒，而是取其中庸的位置，就是「即使有所風險，仍以獲得最大收益」為目標。
行文至此，有些讀者可能會問：「身處環境劇變當中，究竟應該採取哪一種思考法？」讀者不妨將【圖2】的縱軸當做「個人成長」會比較容易想像。
「操作式思考」就是，如果無法確認「N=100」（編按：比喻有很多個成長機會）就無法安心（編按：這是一種「寧為玉碎、不為瓦全」、追求完美卻保守的心態），因此寧可以風險最低的「N=1」來思考。讀者有沒有發現，這樣一來就代表個人成長（收益）期望值偏低。
值得注意的是，在當今變遷劇烈的環境中，原本適用於「在沒有變化的環境中追求低風險」的操作式思考，也有可能變成高風險的賭博式思考。也就是說，過於保守的「操作式思考」與隨興所至的「賭博式思考」都會受到限制。
因此，在面對變動的情勢時，關鍵在於具有「積極面對風險」的「智慧與氣魄」。為了達到「改變現狀→改變思考→改變行動→改變現狀」的良性循環，就不能不具備「智慧與氣魄」，唯有如此，才能讓自己掌握主導權，打破封閉狀態，追求個人成長，創造新的局面。
如果了解了上述例子，再將「個人成長」換回「收益」，就能了解以「智慧與氣魄面對風險」的重要性。
其實，這5行動方針彼此之間存在著動態關係，若想脫離凡事低聲下氣、恐懼失敗、每天被各種文件追著跑的生活，讓自己重拾自信與活力，從事具創造性的工作，請務必在每天的工作中實踐、並培養「發現問題與解決問題」的關鍵能力——亦即有素質好的邏輯力，進而達到「比常人的速度快5倍」的境界。（編譯 / 文及元）
■日本Business Collaboration負責人
■1979年畢業於東京大學工學部，倫敦經濟學院（LSE）經濟學碩士，之後任職於麥肯錫東京分公司，1996年起擔任日本Business Collaboration負責人
■著作：《問題解決專家》（先鋒企業管理發展中心）、《發現問題的思考術》（經濟新潮社出版）
作者：齋藤嘉則
譯者：郭菀琪
出版社：經濟新潮社
出版日期：2009年03月13日
ISBN：9789867889805
- Apr 21 Tue 2009 19:02
創意有方之4
25.特色創意
善於開發貨創造自己的特色，靠特色來創意成功。
26.假設創意
通過假定性的設想，然後進行推論，從中尋找獲得成功的途徑。
27.信息創意
注意收集、篩選和採用信息，並運用信息提供的線索，尋找邁向成功的新途徑。
28.反饋創意
把自己的想法或方案，利用各種管道輸送出去，然後把得到的反響及其效果收回來分析，根據反響與效果的好壞，來調整自己的方案與想法，促使成功目標實現。
29.整體創意
人們在追求成功目標時，注意從整體效果上權衡得失利弊，將所面臨的事物或問題，作為一個系統加以分析，為獲取成功選擇最佳行動策略和方案。
30.靈感創意
人們在追求一成功目標時，經過一番冥思苦想靈機一動，找到成功的方法或途徑，使成功目標得以實現。
31.夢境創意
有意世弟的將成功征途上未能解決的問題，留待睡夢裡繼續思考，並在睡醒後留心夢境中得到的啟發。
32.逼發創意
在某種緊急情況的壓力下，讓壓力變為動力，情急生智地逼發出有效的途徑或方法，從而導致成功。
- Apr 18 Sat 2009 14:15
創意有方之3
17.分離創意
一個整體對象劃分為其各個組成部分，把複雜問題分解為簡明問題，通過分而解之，各個擊破來獲取成功。
18.模糊創意
在堅持大原則的前提之下，採取巧妙靈活和切實可行的措施，將成功之路使人左右為難的模糊問題迎刃而解的創意術。
19.相似創意
在兩種或兩類事物之間進行比較，然後找到某一方面或幾個相似之處，並側向延伸出獲取成功的新創意。
20.模仿創意
在成功征途上從與所要解決的問題，有共通之處的其他問題中進行仿效，由此獲得啟發去創造性地實現成功目標。
21.借鑒創意
參照或是引進他人的知識或經驗，以便激發新思想和運用新方法，從而邁向成功之路。
22.移植創意
把對某個或對某類事物的特性或優點的認知轉移，並運用到另外一個或另一類事物的創意之術。
23.結對創意
在確定成功目標自覺地將有一定聯繫的兩個對象或兩個方向，組成一個對手，借助矛盾分析法去解析，最終獲得成功。
24.解難創意
主動並即時發現成功路上的「為難」之處，設法排憂解難，從而帶動其他問題的解決，或成功目標的實現。
- Apr 17 Fri 2009 13:41
創意有方之2
9.超前創意
立足於現代，盡可能開放思想去面向未來，努力創造「人無我有」和「人有我新的局面，為取得成功開闢道路。
10.意外創意
即時發現抓住意外出現的機遇，巧妙地加以運用，並由此走向成功。
11.補缺創意
把眼光落在得注意的「空缺」領域，然後抓住時機填補空缺，進而促使自己獲得成功。
12.歪打創意
無意中採用似乎是非正規的方法，或出人意料之外的途徑，卻能從中即時紙通向成功的機遇。
13.直接創意
直接對準成功目標，直接進入獲取成功的過程，不繞圈子而直接了當分析語解決問題。
14.交談創意
借助個別交談或是座談對話，使思維活絡，思路開闊，從而獲得新的創意與啟示。
15.應變創意
力圖通過求變與革新去獲得成功。
16.組合創意
在思考問題時將思維對象的有關部份合併，以「加」的合情合理和恰到好處，從而獲得成功。
- Apr 16 Thu 2009 14:02
3法則改寫未來
3法則改寫未來 資料來源：大師輕鬆讀 2009/5月
1.對狀況可以有自己的看法，也要讓別人有他們的看法
要積極參與形塑那些認知，再藉以開創出組織未來的共同願景，優秀領導人會讓所有利害關係人都能夠去規畫他們自己對未來的有力願景。
要注意的是，身為領導人，你無法直接決定員工對狀況的看法，那要由他們自己去體驗的，不過你還是可以去形塑這些認知。你可以問問自己：
我該如何跟員工互動，好讓他們從更有意義的角度看待狀況？
我能安排什麼樣的流程、對話或會議，讓大家覺得自己是未來的主人翁，而不是受制於其他人的決策。
我可以規畫什麼樣的專案，讓大家共同參與，合力形塑公司的未來？
2. 要善用對話的環境
從很多方面來說，任何企業都可以視為一個不斷對話的網絡。這些對話可以帶來創新、使產品與服務得以推出，也可以協調公司的各項作業。總的來說，這些對話形成了組織注定的未來。有效的領導人能夠在對話中善用這類放眼未來的語言，為組織塑造出迷人的嶄新未來。他們也會運用對話來掀開各種幌子、指出思考上的缺點，並釐清有礙組織前進動力的沉痾。
3.傾聽部屬的意見，作為未來發展的指引
優秀領導人是組織未來的主人翁，他們會傾聽組織成員持續進行的對話、充分參與，並且謹慎關注一切條件具備的時機。在組織開創出充滿吸引力的未來那一剎那，卓越領導人總是有辦法察覺。
當所有人都成為擘畫未來不可或缺的一份子，實行就不會有問題。每個人都有歸屬感，因此會變得更加投入。採取這種方式的領導人，他們的使命來自能激勵人心的未來，而這個未來會成為他們的指引和核心指導方針，所謂「傾聽未來」就是這個意思。
領導人善於以多種角度來觀察組織，他們關切財務、生產、市場定位、競爭態勢、組織文化，簡直是無役不與。這也就是為什麼精明的領導人會鼓舞大家發言、提出構想、測試新作法以及提案等。領導人會傾聽各種不依循過去、另闢蹊徑的未來，而不會光從現有趨勢去做推斷。
中英對照摘錄
“Every organization must be prepared to abandon everything it does to survive in the future.” —Peter Drucker
「每個組織都必須準備揚棄目前的所作所為，以便在未來生存下去。」——彼得‧杜拉克
- Apr 15 Wed 2009 21:35
創意有方之1
最近整理資料又挖到一個寶！這是以前上過一門有關傳播創意實務課程的一個資料，講求如何開發自己的創意，老師那時候幫我們整理48個方法參考！就分享給有興趣的人嚕！
創意有方之1
1.集智創意
成功不能光憑個人單槍匹馬去發揮自己的才智，還要善於博採眾長，廣泛收集他人智慧。
2.逆向創意
從反向提出問題，思索並解決問題，並由此邁向成功。
3.轉向創意
對同一事物或現象從不同的角度與方向進行思索，以求得成功。
4.散發創意
沿著不同方向、不同的角度，全方位、多層次地思索，從中孕育出富於特性的設想與辦法。
5.多路創意
同時思索同一領域或不同領域的多個問題的解決方法，以求得成功。
6.風暴創意
人人參與並由此發動大家開動腦子，以便集思廣益去或得成功。
7.設疑創意
發現事物的異常之處後不要輕易放過，將自己的問題追根究底，在不斷地追索中通向成功。
8.迂迴創意
在成功征途上採以迂為直，以此克服創意障礙，進而獲得新成果。
- Apr 15 Wed 2009 14:20
蘭徹斯特法則──以小搏大、以寡擊眾的祕訣
《經理人月刊》53期 經理人月刊 2009/4/14
商業戰場上，大企業可以輕易發動價格戰、密集促銷、用資源壓倒小公司；然而，小蝦米難道沒有對抗大鯨魚的戰法嗎？「蘭徹斯特法則」歸納了歷史上以弱勝強的案例，說明了只要集中火力、縮小打擊面，不斷累積局部勝利，你也可以突破重圍、扳倒巨人。
在「IBM＝電腦」的1980年代，當業界公認「大型主機」將獨領風騷之際，剛創立不久的「小公司」微軟（Microsoft），卻著眼於軟體市場，憑藉為「藍色巨人」IBM設計個人電腦操作系統的機會，一步步搶占市場，終至拓展成全球軟體巨擘。
1969年，韓國的三星（Samsung）還只是替日本企業製造廉價黑白電視的廠商，卻在各項領域中以「先走一步」的策略，搶得市場先機，終於在2002年超越日本索尼（Sony），成為世界最大的消費性電子公司（註：日本松下電器（Panasonic）在2008年12月收購三洋電機（Sanyo）後，已超越三星成為全球最大消費性電子業者）。
在激烈的商戰廝殺下，領導品牌為了鞏固市場定位，自然要繼續發揮其競爭優勢，擴展商業版圖；而市場新進品牌或居於劣勢者，則無不奮力創造生存機會，期望找出「藍海市場」。面對資源相對薄弱的小公司，大企業可透過發動價格戰、密集的促銷活動、開發新產品、重新定位現有產品等方式，輕而易舉地置小公司於死地。身為弱者的小公司，又該如何因應，才能殺出重圍、不致滅頂呢？
分散對手資源，集中局部優勢
商場如戰場，將戰爭的觀念應用到企業經營上，一直是許多學者專家研究的重點，其中「蘭徹斯特法則」（Lanchester's Law）便是運用科學的理論框架，徹底剖析強者與弱者之間的戰力狀態，並探討何以歷史上各領域都曾不斷出現以寡擊眾、以小搏大的例子，顛覆了「強凌弱」的常理？
弗瑞德里克‧蘭徹斯特（Frederick William Lanchester；1868～1948）是英國籍的航空工程學工程師，設計出第一部用石油發動的汽車。第一次世界大戰爆發後，他開始對空戰產生興趣（註：一次大戰是首次有飛機參與的戰爭），努力探究兵力的比率和損害量之間是否存在某種關聯。
他統計了歷年來陸、海、空軍戰鬥時敵我的毀損量，並分析各種戰役的人員、武器、裝備、糧食等有形資源，和士氣、技能、訓練、補給、情報等無形資源，評估最後的勝負結果，歸納出了兩個方程式，之後被統稱為「蘭徹斯特法則」。
1.蘭徹斯特第一法則：近身戰時，雙方損傷兵力是1：1
又稱單打獨鬥法則，亦即單兵作戰的戰略。如古代的刀、槍和弓箭等，都是一人攻擊一人，使用同一種武器互相作戰，決勝的基本方式是士兵人數及作戰效率，兵力居劣勢的一方想要獲勝，就必須擁有性能優越的武器，或是提高軍隊士氣等。第一法則後來延伸成為「弱者的戰略」基礎。
蘭徹斯特第二法則：遠距戰時，雙方總戰力會變成各自投入兵力的平方
根據上述兩法則，如果相互爭鬥的雙方擁有的兵力是3：2，則在近身戰時，當各自陣營都拿起武器，堂堂正正地在草原上一對一決鬥，自然是擁有三分兵力者獲勝；然而，若是進階到武器精良的遠距戰，則雙方戰力的差距將拉大成9：4，弱者的勝率更低了。
乍看之下，這像是個「以大吃小」的常識性原則，但如果弱者可以將強者的兵力分成三股，每次只進攻對手其中一股兵力，那麼只擁有兩分兵力者就會獲勝。由此可見，兵力總數未必就能論斷勝負，重點在於弱者能否「集中火力、縮小打擊面」，不斷累積局部的勝利，進而擴大戰果。
一次只做一件事，做到最好
1962年，日本學者田岡信夫（Nobuo Taoka）將蘭徹斯特法則結合當地市場環境，發展為一整套可運用在商業競爭的行銷策略。
田岡信夫指出，從行銷層面來看，投入的兵力就等於市場占有率（market share）；而擁有初期市占率（也就是先占據市場）的企業，將比後進者（即使擁有較佳商品）更具優勢。這也正是當代行銷策略之所以如此重視市占率的主因。
除了初期投入的兵力會影響戰爭成敗之外，在戰場上使用革命性武器，並因此扭轉局勢的例子也不少。套用在行銷戰中，就是透過革命性的產品及服務，使得整個市場版圖重新洗牌。
只是，從歷史經驗得知，武器的劣勢還可以透過增加兵力來解決，然而兵力的劣勢若要靠武器效率來克服的話，除非是劃時代的產品，否則很難造成重大影響。簡單說，在行銷戰場上，率先搶得市占率比擁有創新商品勝率更高；光是擁有品質較佳的產品，絕對打不過市占率處於優勢的既存廠商。
照這樣看來，蘭徹斯特法則豈不是說明：市場後進者欲擊垮先行搶奪高市占率的強者，簡直是以卵擊石？因為在傳播媒體及網路科技的推波助瀾之下，企業如今打的是範圍廣及全球的遠距戰，因此擁有市占率者，就等於握有了平方倍數的戰力。
其實不然，蘭徹斯特法則固然點出了強者恆強的無奈現實，但同時也提醒了弱者：千萬不能與強者正面對決，否則勝率渺茫。畢竟，如果大公司兵力有100人，你只有50人，打近身戰亦僅能損傷對方一半的兵力；即使你的武器稍微精良，最後還是會落得全軍覆沒的下場。
因此，要跟大企業競爭，就必須更精確地鎖定客層及地點，絕不能什麼人的錢都想賺，最好能找到大企業不願意做的事，這樣才有逆轉的機會。
扳倒強者的3種武器
弱者與強者對抗，如果是擁有相同的武器，用相同的方法作戰，弱者是絕對贏不了的。在《誰能扳倒大象？》一書中就指出，弱者要打贏強者，就必須在「武器」「地點」「方法」上，至少有一項能與強者形成差異化。
1.武器差異化：意指產品本身在品質、性能等面向上的差異。擁有一項位居市場龍頭的商品或品牌，是弱者確保自己存活的關鍵；不過這並非易事，除非那塊市場是強者尚未嚴密攻防之處，或是潛在的成長市場。
以國內飲料市場為例，泰山當年想涉足此領域時，在汽水已有黑松沙士老招牌、咖啡有伯朗稱王、運動飲料有舒跑遙遙領先、果汁市場則有香吉士立於不敗之地，而且各個領域都已相當飽和，難以進入。
於是，泰山選擇了當時尚未開發的仙草蜜及綠豆沙市場，集中火力攻擊；並於仙草蜜市場穩固之後，再將產品線擴張至紅茶、綠茶等飲品，漸漸在飲料界占有一席之地。
2.地點差異化：再嚴密的防線，都會有縫隙，只要能找出縫隙所在，並在該領域中登上第一名寶座，就能生存。所以要依靠專門的目標市場，將市場區隔化，在限定範圍的市場上作戰。
國內潤泰集團推出的老人住宅「潤福生活新象」，即是台灣第一座專為中高齡族群規畫的五星級銀髮族飯店式住宅，以提供高級旅館的品質和設備，加上老人最需要的醫療支援為號召，強調兼顧膳食、安全、休閒及生活起居的全方位軟硬體照顧服務。
3.方式差異化：在一對一的行銷戰中，如果雙方的產品、所鎖定的客層都相同，決勝點就是服務方式的差異，誰能得到顧客的信賴，誰就是最後的贏家。
在網際網路蓬勃發展初期成立的亞馬遜（Amazon），便是善用了網路可全天候營業、可提供客製化服務等特性，異軍突起地掌控了線上圖書銷售的絕大部分市場，使得當時全美最大實體書商邦諾（Barnes & Noble）無力抵禦。
與其扭轉弱點，不如加強優點
《誰能扳倒大象？》中強調，任何產品或服務，若能同時在武器、地點和方法上，建立起差異化，致勝機率將大大提升；若有兩項不同，仍有一定的勝算；即使只有一項不同，若能確實做到差異化，還是值得一戰。
蘭徹斯特的觀察、分析與結論，開啟了現代行銷競爭策略的發展，更點出了弱者如何在商業競爭中求存致勝的原則。身為市場後進者或弱勢一方，就算資源、產品、市占率皆不及強者，但只要能設法發掘對手疏於防守之處，積極找出與對手的差異之處，就有可能形成一股對於市場和顧客都具有衝擊性的力量，提高獲勝機率。
- Apr 13 Mon 2009 11:11
Lesson #7 -9
Lesson #7 Learn how to run group creativity sessions
It’s one thing to train yourself how to think creatively and quite another challenge to get an entire roomful of people inspired to be fresh thinkers.
To run a good group brainstorming session:
□ Have sufficient time available so people can move beyond the glib answers and get down to the finer details.
□ Try and have about 20-30 people participating. Any more than that and it gets harder for ideas to flow.
□ Divide the group into teams of 4-6 people each.
□ Go outside who you would expect to be involved and bring in some outsiders. Their fresh perspective may yield valuable insights everyone else glosses over.
□ Always start with a simple mental exercise to get everyone engaged and break the ice.
□ Brainstorm in burst. Get a batch of ideas, and then reflect on those ideas. The most creative people usually work in small sprints rather than at a steady pace.
□ Jot down ideas on sticky notes so they can be regrouped and moved around at will.
□ Have people stand while thinking creatively. That way, they won’t get drowsy or too comfortable.
□ Expect some chaos. It’s all part of the creative process.
□ Periodically, distill what has been suggested thus far. Don’t wait until the end to sum up what the group is saying.
□ Save putting together a final list of suggestions made for a later date when everyone is more objective.
Lesson #8 Overcome the 5 barriers to creativity
To realize your greatest creative potential , overcome the five most common barriers which stop people from being more creative. These are:
1. Fear of the unknown---which can be overcome by realizing the world is changing. Thus, if you don’t keep coming up with new ideas, failure is guaranteed further down the road.
2. Fear of looking stupid---which is addressed by realizing many of history’s greatest successes have been made by people who have this same fear. We would all prefer not to make mistakes, but that’s just part of the price of progress.
3. Fear of making a quick judgement---which is fixed by withholding personal judgement until an idea has been fully developed.
4. Attachment to the old ways of doing things---which is neutralized by a willingness to explore and experiment with new ways of doing things.
5. Attachment to past successes---which can also be overcome by realizing past victories can’t guarantee future success unless there is ongoing creative thinking about how to make further improvements and enhancements.
Lesson #9 Move forward with passion
The people who are most likely to use creative thinking within any organization
are those who are passionate about creativity.
□ Surround yourself with people who are passionate about creative ideas.
□ Become a student of creativeness and look for creative ideas in all areas of human activity.
□ Celebrate your own creative ideas and be enthusiastic about your own work rather than seeking the approval of others.
□ Read books about creativity and study the biographies of high achievers. Remember, achievement is created in action.
□ Purposely place yourself into situations where you don’t know all the answers and have to be creative to survive.
□ Practice using the tools of creative thinking until they become second nature to you.
□ Keep reviewing the tools of creative thinking periodically to keep them fresh in your mind.
□ When you come up with a great idea, tell others about it. Hopefully, your success will inspire others to do likewise.
□ Don’t become too attached your old ways of doing things but keep looking for fresh new approaches.
- Apr 09 Thu 2009 18:05
Lesson #6 Nurture your organization’s creative thinkers
Lesson #6 Nurture your organization’s creative thinkers
Your employees will usually fall into broad categories:
1. Laborers---who are most comfortable doing something physical.
2. Crafters---who also like doing things but take more care in the results of their efforts.
3. Rationals---who prefer thinking about things that are known to actually getting out and doing them.
4. Dreamers---who like to spend the balance of their time exploring the great unknown and thinking about better ways to do things.
Most likely, all four types of employees will play their role in your business. It’s logical, however, to assume that if you increase the opportunities for the dreamers to do what they do best, you automatically increase the amount of creativity within the organization’s dreamers to be:
■ Curious about everything your company does.
■ Willing to challenge the status quo.
■ Actively thinking more about what long-term actions are needed to guarantee success in the future.
■ Constantly on the lookout for fresh perspectives and new viewpoints on the challenges you face.
The simple act of encouraging rather than discouraging creative thinking can have a ripple effect that permeates the entire organization. Give you people permission and encouragement to be creative and they will do exactly that.
- Mar 28 Sat 2009 22:02
Lesson #5 Be prepared to sell your ideas creatively
Lesson #5 Be prepared to sell your ideas creatively
It’s one thing to give birth to a truly original idea, and another to get people to embrace and act on that idea. To sell others on your best and most creative ideas:
◎ Make certain whatever you’re selling actually are your very best ideas and that you don’t have better ideas in reserve.
◎ Be prepared to a little criticism of your ideas without taking it personally or getting offended.
◎ Set clear, written objectives for what you’re actually trying to accomplish so there is no confusion. And also commit to paper what roles each person will play in advance.
◎ Remember, what you like doesn’t matter in evaluating an idea. The only thing that does is whether or not the idea will make the cash register ring.
◎ Keep in mind people won’t expect you to always have all the answers, but they will expect you to know how to get all the answers if required.
◎ Prepare to succeed rather than fail. Rehearsal beforehand until you can present with precision.
◎ Know your audience, and what motivates them. If presenting to another company, read their annual report before you visit them, and suggest things that are in line with what their chairman signaled as the direction they should move.
◎ Inject some humor into your presentation. Entertain your audience.
◎ If at all possible, give people a number of options to choose from. Demonstrate the idea you’re trying to sell them is genuinely the best rather than the only idea you have.
◎ Bring people in on an idea as early as possible, ideally while it is still under development. That way, some of their suggestions can be embedded within the idea--- meaning they will “own” the idea just as passionately as you do.
◎ Remember, at the end of the day, the true measure of any idea is how well it is executed, not how well it is presented. There are usually loads of different ways to execute an idea. Thus, if one attempt at execution doesn’t work out, find ways to harness that idea a different way.
◎ Be prepared to lose some battles in order to win the war.
◎ Give people time to think about a creative idea. If you press for an immediate answer, they’re more likely to say no. Don’t force them to make a decision straightly away.
◎ Position your idea within the buyers acceptable range. That’s the “sweet spot ” where your chances of success will be greatest.
- Mar 13 Fri 2009 20:11
Lesson #4 Redefining the acceptable range
Key Lessons In Using These Tools(Creative thinking tools)
Lesson #4 Redefining the acceptable range
Most organization have an acceptable range of thinking---a spectrum of ideas which are considered acceptable while everything outside this range is not considered. If you make a conscious decision to expand this acceptable range and look at new ideas which were previously never been considered, you get a broader stage on which truly creative ideas can shine.
Or put another way, don’t just try and break the rules when thinking creatively. Break the ruler that measures what you consider to be acceptable. Don’t ignore the possibilities that lie beyond the tried-and-true. Make anything and everything within your range of acceptable possibilities and you have a much broader’’ gene pool’’ to choose from.
- Mar 11 Wed 2009 15:57
Lesson #3 Stop Making Sense
Key Lessons In Using These Tools(Creative thinking tools)
Lesson #3 Stop Making Sense
The best and most creative ideas really make sense when first suggested. Most often, they will seem totally impractical, even bordering on the ludicrous. For example:
⊙ When the Wright brothers started flying, nobody was interested in backing their vision for a service flying goods and passengers from city to city. They had to go France to get financial backing for their new idea.
⊙ Thomas Edison developed a machine which count election ballots quickly and accurately. Nobody was interested in buying one.
⊙ When the pilot show of Seinfeld was finished, an international memo at NBC suggested this show would bomb in the marketplace. Seinfeld went on to be one of the most successful television show ever made.
⊙ For five years, a staff member at the Wall Street Journal kept suggesting to management they should publish regular industry-focused inserts. When the idea was finally tried, it turned out to be hugely popular with readers. Today, these inserts are regular feature adding millions of dollars in incremental revenue for the company.
⊙ When the sewing machine was invented by Elias Howe in 1846, nobody would back it. Howe eventually had to go overseas to raise the finance to start manufacturing them.
⊙ Capital One, the fastest growing credit card company in the world, built its entire business on a concept others said would not work ---transferring the balance of the other credit cards to Capital One cards.
In short, new ideas rarely make “sense” from the conventional perspective. Thus if your boss or co-workers think yours new and creative ideas is no good, that might actually be a good sign you’ve come up with something original. It might also be a sign you should consider looking for a place where your idea will be able to acted upon with less resistance.
