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率愛迪達挑戰第一大運動產業品牌
工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版
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李鐏龍 2008/6/18
海納棄足球從商
海納棄足球從商
全球第二大運動商品品牌德國愛迪達(Adidas)，現任執行長海納 (Herbert Hainer)從小立志成為職業足壇一員，最後因故放棄，加入美國消費品大廠寶僑(P ＆ G)任職，又在約20年前轉檯至愛迪達，於2000年升任現職，憑著「霸氣管理、併購擴張、國際接軌、做大品牌、強化供應、組織精簡」，短期內就讓營收逼近第一大品牌耐吉 (Nike)，成就「職業足壇雖少一位大腳，運動用品產業卻多一位傑出執行長」的佳話。
兵分兩路布局 贊助年度體壇盛事
2007年營收，愛迪達自估105億歐元，距耐吉的111億歐元(163億美元)僅咫尺之遙，這固然是拜美元弱勢之賜，但海納的經營管理能力也居功厥偉。不過，海納接下來則將面臨考驗，因為2008年是超級運動年，計有北京奧運、歐洲足賽、非洲國家足賽、美國超級盃美式足賽等全球矚目的體育盛事登場。海納表示，該公司已兵分兩路，以愛迪達及併購而來的銳跑(Reebok)兩大品牌，綿密布局贊助廣告行銷。耐吉在以2.85億英鎊(5.58億美元)買下英國足球用品品牌Umb ro後，預料將對愛迪達構成直接而強大的威脅。
霸氣管理：海納的風格，迥異於德國人常見的尊重共識決。他會非常直接地下達指示，要求員工照辦，不論對錯，不管好壞，都不容打馬虎眼，有助於提高效率。
併購擴張：海納主導愛迪達在2005年以38億美元買下銳跑後，集團總營收很快就直逼耐吉，也讓運動用品產業形成雙雄對決的態勢。針對銳跑拖累整體獲利能力，他則以愛迪達在1990年代初期瀕臨破產邊緣時的自救策略，即「精挑零售商、提高售價、砸大錢強打品牌」等，來振衰起敝。海納去年主動將集團獲利成長率的目標值，從20％下修至15％，就是要「挪出銀彈投注於銳跑上」，因為他「志不在於修補這個品牌」，而是要「重新打造它」。
提升供應鏈管理 精簡組織層級
國際接軌：海維管理企業相當國際化。在德國，他以引進英式作風而聞名，以英語為正式語言，成為唯一一家所有記者會都以英語進行的德國企業。人事方面亦然，愛迪達旗下員工的國籍多達40多個，最高的管理委員會中，成員則有紐西蘭人及美國人。
做大品牌：主要透過身為奧運及歐洲足賽官方贊助商這兩大利器，在競爭激烈的運動用品廣告行銷戰中，取得制高點。海納深信，200 8年的所有運動賽事，都將是凸顯愛迪達及銳跑品牌的櫥窗，因此也將成為集團營收與獲利的創新高年。
強化供應：海納在大打品牌同時，也提升供應鏈的管理，推出新產品的時程，現在已不必再長達18個月，因應推出後需求暴增的能力，更是不在話下，如原本預估需求約60萬件的德國隊球衣，最後能賣到 160萬件，就是因為供應鏈跟得上來。
精簡組織：海納上任以來，已抽掉兩個管理層級，重新調整責任歸屬，讓直接向他報告的主管人數大為減少，可以騰出更多的時間，跟大客戶及明星運動員聯絡感情。
海納最念茲在茲的，還是他主導併購銳跑的最後功過。此案，加上美國經濟陷入衰退的陰影，今年來已累及愛迪達股價挫低逾20％。海納自承，銳跑的美國營收今年將再下滑，但這是可預見及可容忍的，預料2009年就將回升，之後會愈來愈好。
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